El Dilema de la Digitalización
When Thomas Edison worked late into the night on the electric light, he had to do it by gas lamp or candle. I’m sure it made the work seem that much more urgent
George Carlin
Decía el humorista George Carlin que tener que usar lámparas de gas o velas cuando investigaba sobre la luz eléctrica hasta altas horas de la madrugada fue un gran aliciente para Thomas Edison. Tras el sentido cómico de la frase se esconde un hecho empírico, y es que:
la innovación que proyecta una imagen clara y nítida de beneficio en la mente de quien investiga suele llegar antes a meta.
Lo que no dijo Carlin es que, en este ejemplo, se dan tres causalidades que no siempre suceden en un entorno empresarial innovador. Por un lado, quien investigaba aunaba capacidad, medios y conocimiento, por lo que pudo afrontar un proceso tan complejo sin necesidad de colaboración. Por otro lado, precisamente por hacerlo solo, no tuvo que enfrentarse con el dilema del falso fuego amigo que, en lenguaje empresarial, se traduce como lucha de poder. Y, por último, dado que él era el único embarcado en su proyecto, creyendo él, creían todos los implicados.
Las empresas suelen cubrir satisfactoriamente el primer punto, aportando al proyecto capacidad, medios y conocimiento. Sin embargo, no siempre pueden hacerlo solas, y menos aún a través de una única persona. Eso no tiene por qué ser perjudicial, al contrario, y de ahí la evolución exponencial de la innovación abierta. Sin embargo, al ramificar el proceso, también se complica. Multiplicando soluciones, también se multiplican problemas, y en ese ecosistema el factor personal influye mucho, sin ser siempre evidente para las organizaciones. En cualquier caso, marca el camino, porque es precisamente en la intersección de los conjuntos, donde la innovación florece o se marchita… Y ahí es donde entra en juego el tercer punto.
La transformación digital es, ante todo una transformación, y para ello lo primero a transformar son las personas que la van a liderar, desarrollar y aplicar. Por eso, las empresas pequeñas que logran identificar el verdadero sentido de la digitalización, tienen mucho más fácil integrarlo en su ADN e implementarlo. Al ser pocas personas, y -por lo general- compartir el enfoque del negocio, la convergencia de interés empresarial y creencia personal en una dirección determinada se produce de manera mucho más natural. Evita antes un iceberg oculto por la niebla una canoa que un trasatlántico.
En grandes empresas, la inercia y la cultura corporativa no siempre facilitan un cambio de rumbo. A cambio, pueden movilizar muchos medios, de ahí que las que logran dar el salto, cojan la delantera.
Por eso las empresas nativas digitales sin ataduras son tan ágiles y pueden crecer tan deprisa. Creen en lo que hacen y tienen prisa por hacerlo, porque saben que -en el mundo digital al que nos encaminamos- golpear primero es golpear más de dos veces. De hecho, es una carrera obligada.
9 de cada 10 startups no llegan a los 3 años de vida, así que sobrevivir pasa por convertirse en Edisons en potencia.
En el lado opuesto están los directivos de empresas tomando decisiones muy lejos y a muchos cargos de distancia de donde se ejecutan. Ya no hay carrera, sino orquesta, donde lo arriesgado es improvisar en pleno concierto. En ese entorno, la gestión personal del proceso a todos los niveles marcará la diferencia.
En cualquier caso, nunca es un proceso sencillo, y toda transformación digital implica costes y riesgos elevados. Proponer un servicio digital al cliente actual, con el creciente nivel de exigencia imperante (flexibilidad, personalización, comodidad, coste, etc.), es un reto funcional, tecnológico y presupuestario. Si además hay que compaginarlo con el negocio tradicional, entramos en el ámbito de las artes malabares. Haciendo un paralelismo, es lo que le está sucediendo a la mayoría de las empresas de vehículos que tienen que competir con -y pretenden alcanzar a- Tesla cuando ésta puede centrar su industria única y exclusivamente en el desarrollo de coches eléctricos y autónomos. ¿Por qué sucede?
Porque la transformación digital no mejora un modelo de negocio, sino que crea uno nuevo, que complemente o sustituya al anterior, en función de si, respectivamente, cubre la necesidad de algunos clientes (antiguos y/o nuevos) o absorbe la de todos (antiguos y nuevos). Este hecho es el que provoca su parálisis en tantas empresas. Como aviso a navegantes, hay estudios que valoran en un 19% las víctimas americanas en Vietnam por fuego amigo. Volviendo al símil automovilístico, recientemente, una conocida marca anunciaba un motor de gasolina un 30% más eficiente, a la par que un competidor presentaba su transformación industrial para producir en 2 años sólo coches eléctricos. Es decir, tras invertir mucho dinero en optimizar algo que pronto será obsoleto, se lanzó una campaña de publicidad contraproducente.
Es el mismo dilema al que se enfrenta la digitalización de los modelos de negocio.
La difícil decisión de seguir apostando por el modelo tradicional, apostar por mantener el equilibrio en dos modelos sabiendo que pueda suponer diluirse en ambos, o bien soltar amarras con la esperanza de no acabar en una insula barataria.
Ese es el riesgo, y esa es la decisión a tomar. Y mientras que no se tome, los hay que ya reman.
Carlos Gustavo García
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