Por Hábilon Elearning
La formación ha dejado de ser un beneficio adicional para convertirse en una necesidad estratégica. En un entorno donde la tecnología, los modelos de negocio y las competencias profesionales evolucionan constantemente, la capacidad de adaptación se ha convertido en uno de los principales factores de competitividad para cualquier organización.
Esta realidad plantea un reto evidente: las competencias que necesita una empresa hoy no serán exactamente las mismas que necesitará dentro de unos años. Como consecuencia, el aprendizaje continuo deja de ser una opción para convertirse en una herramienta imprescindible. No es casualidad que muchas de las empresas más reconocidas a nivel nacional e internacional hayan realizado una apuesta decidida por la formación. Sin embargo, cuando analizamos sus modelos, descubrimos que el éxito no depende únicamente de ofrecer más cursos o de disponer de presupuestos elevados. Lo que realmente marca la diferencia son una serie de principios que pueden encontrarse en organizaciones muy distintas entre sí.
Uno de los errores más habituales consiste en entender la formación como una actividad independiente de los objetivos de la organización. Se forma porque existe presupuesto, porque hay una obligación normativa o porque se considera una práctica recomendable, pero sin una conexión clara con las necesidades reales del negocio.
Las organizaciones que mejor resultados obtienen entienden la formación de otra manera. La utilizan para resolver problemas concretos, desarrollar capacidades necesarias o preparar a sus equipos para afrontar nuevos retos.
Un ejemplo conocido es Mercadona. Desde hace años, la compañía ha vinculado gran parte de sus procesos formativos al desempeño real de los puestos de trabajo y a la promoción interna. La formación no aparece como un elemento aislado, sino como una herramienta para mejorar la operativa diaria y desarrollar talento dentro de la organización. De hecho, es habitual que la empresa incorpore personas sin experiencia previa y sea la propia organización la que las forme desde cero
Algo similar puede observarse en empresas como Telefónica, que ha impulsado numerosos programas de capacitación vinculados a su proceso de transformación digital. En estos casos, la formación responde a una necesidad estratégica concreta y no a una simple planificación anual de cursos.
La lección es sencilla: la formación genera más valor cuando está alineada con los objetivos que la organización necesita alcanzar.
Las empresas que destacan por sus políticas de formación comparten otra característica fundamental: entienden el aprendizaje como un proceso continuo.
Durante años, la formación se concentraba en momentos concretos. La incorporación a la empresa, un ascenso o la implantación de una nueva herramienta eran los principales detonantes de la actividad formativa. Hoy la realidad es diferente.
El ritmo de cambio obliga a aprender de forma constante. Por este motivo, organizaciones como Amazon, Google o BBVA han incorporado el aprendizaje continuo como parte de su cultura corporativa, promoviendo programas de desarrollo profesional que acompañan a las personas durante toda su trayectoria dentro de la empresa.
Este enfoque tiene una consecuencia importante: la formación deja de percibirse como una obligación puntual y pasa a formar parte de la forma habitual de trabajar. Cuando aprender forma parte de la cultura, las organizaciones se vuelven más ágiles y están mejor preparadas para afrontar cambios.
Si algo caracteriza al entorno profesional actual es la velocidad con la que aparecen nuevas necesidades formativas.
Hace apenas unos años, conceptos como inteligencia artificial generativa, análisis de datos, ciberseguridad o automatización tenían una presencia limitada en muchos planes de formación. Hoy forman parte de las competencias que numerosas organizaciones consideran prioritarias.
Esta evolución constante provoca también un desafío creciente en la selección de talento. Muchas empresas necesitan competencias que todavía son escasas en el mercado laboral o que evolucionan más rápido de lo que las personas pueden adquirirlas.
Por eso, las organizaciones más avanzadas han comprendido que no basta con formar. Es necesario actualizar continuamente la formación para que siga siendo relevante y permita desarrollar internamente las capacidades que demanda el entorno.
Por eso, conceptos como upskilling y reskilling han ganado protagonismo en los últimos años. No se trata únicamente de adquirir nuevos conocimientos, sino de actualizar competencias existentes o desarrollar capacidades que permitan afrontar nuevas funciones profesionales.
Telefónica, Santander, IBM y muchas otras organizaciones llevan años impulsando programas específicos orientados a este objetivo. La razón es sencilla: el talento no se mantiene competitivo por sí solo. Necesita evolucionar al mismo ritmo que lo hace el entorno.
Otro de los grandes cambios que está experimentando la formación corporativa tiene que ver con la personalización y la medición del impacto. Durante años, era habitual ofrecer los mismos contenidos a grupos amplios de personas y evaluar el éxito de la formación mediante indicadores como el número de participantes, las horas impartidas o las tasas de finalización. Sin embargo, cada vez resulta más evidente que estos datos, por sí solos, dicen poco sobre el aprendizaje real.
Las organizaciones más avanzadas están apostando por modelos más flexibles, donde la formación se adapta a las necesidades concretas de cada perfil profesional mediante itinerarios personalizados, contenidos modulares o experiencias de microlearning. Por ejemplo, una persona que acaba de incorporarse a un departamento comercial no necesita la misma formación que alguien con varios años de experiencia en el puesto, aunque ambas desempeñen funciones similares.
Al mismo tiempo, también está cambiando la forma de medir el éxito de la formación. Completar un curso no significa necesariamente aprender, y aprender tampoco garantiza que ese conocimiento vaya a aplicarse después. Por eso, cada vez más organizaciones intentan relacionar la formación con cambios observables en el desempeño profesional, la adquisición de nuevas competencias o la consecución de objetivos concretos.
La lógica detrás de este enfoque es sencilla: cuanto más relevante sea la formación para quien la recibe y más claro sea el resultado que se espera conseguir, mayores serán las probabilidades de que el aprendizaje tenga un impacto real. Porque, al final, la pregunta importante no es cuántos cursos se han realizado, sino qué ha cambiado después de realizarlos.
Aunque los ejemplos mencionados pertenecen a sectores, tamaños y contextos muy distintos, todos comparten una serie de principios comunes.
La formación está alineada con la estrategia de la organización. El aprendizaje forma parte de la cultura corporativa. Los contenidos evolucionan al ritmo que cambian las competencias. La experiencia se adapta a las necesidades de cada persona y el impacto se mide más allá de la simple asistencia o finalización de cursos.
En realidad, ninguna de estas ideas es especialmente compleja. Lo difícil es aplicarlas de forma consistente en el tiempo.
Por eso, cuando hablamos de buenas prácticas en formación corporativa, quizá la pregunta no sea qué están haciendo empresas como Mercadona, Telefónica o Amazon, sino qué principios están aplicando para que la formación se convierta en una ventaja competitiva.
Las empresas que mejor forman no son necesariamente las que tienen más cursos, más plataformas o mayores presupuestos.
Son aquellas que han conseguido que el aprendizaje forme parte de su forma de trabajar.
Porque cuando la formación se conecta con las necesidades reales de las personas y de la organización, deja de ser una actividad complementaria y se convierte en una herramienta capaz de impulsar el cambio, la adaptación y el crecimiento profesional.
Por Hábilon Elearning
